长久以来HR圈都在说，不做绩效是等死，做了绩效是找死。
在年关将近时，各公司陆续会启动年终绩效考核，进行“秋后算账”；
按照X理论，“员工不会做你希望的事，而只会做你考核的事”，这似乎是一项例行工作，但也很容易流于形式，起不到预期效果。
从传统HR几个模块来说，绩效管理是较为复杂和有挑战性的，也是不容易做好的。
绩效通俗理解是“要有效率的实现业绩和成果”。
做任何一项任务都需要花费资源（人/财/物/时），有投入就要有产出。
问题是我们预期的产出是什么？实际产出与计划是否相符？怎样是做到位了？如何衡量做得好还是不好？好与不好是跟什么参照系比较的？如果是集体开展的任务，每个人在其中的贡献是否能清晰衡量？不同部门和岗位对组织的价值不同，是否能用统一的方式来评价……
笔者十几年前工作伊始，就是从一家上市公司绩效模块起步。这一路下来在组织绩效、个人绩效、研发/销售/生产绩效、绩效信息系统等做了多行业实践，有着切身体会。
从事绩效模块的HR大多成为了下发通知、催交绩效表格、汇总成绩的行政操作职能。似乎，绩效管理做得好与不好，与绩效管理专员也没有多大关联性，那么问题来了，绩效管理应该与谁有关系呢？
“秋后算账”场景分析
无论你的企业绩效管理开展情况如何，大多都会做绩效考核，即“秋后算账”，怎么算账的场景倒是有些许不同。
☆评价什么？
考核评价在国内也经历了“苦劳派”与“功劳派”的争论，前者认为兢兢业业应该在评价中最为重要，后者则认为一切要以最终成果为评价准则。随着市场经济发展与企业管理的进步，“功劳说”逐渐占据主流，但实践中“苦劳说”也在发挥着潜移默化的作用。
模式1：模糊评价
这种模式开始缺乏计划目标，执行过程也近似于“放羊式”管理，最终结果到底要什么也表述不清，只能从整体“功劳”和“苦劳”给予模糊评价，总体来看是一笔糊涂账。
模式2：结果论英雄
此种模式是“马基雅维利主义”的信徒，秉承“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的论点，既然企业是经济组织，只要能为公司创造效益的结果都是值得赞赏，无论使用什么样的方式和手段。
模式3：结果+过程
此种模式认为结果非常重要，并且认为如何实现结果的方式和手段同样重要，没有好的过程，就无法实现好的结果，既重视“功劳”也重视“苦劳”。
模式4：结果+X
此种模式将结果放在毋庸置疑的位置后，针对不同层级、职类的员工增加“X”维度进行评价。
“X”通常为“价值观”（评价员工言行举止与组织弘扬的文化是否相符）、“领导力”（对管理者不仅要带团队拿结果，还要具备带领一支嗷嗷叫队伍能力）、“管理要求”（对某些岗位特定的管理要求）。
如，阿里就非常重视价值观的考核，设置与业绩指标相同的权重，把“高业绩低价值观”的员工称为“野狗”。
☆怎样评价？
实践中各组织评价方式各有不同，但无外乎采用以下三种方式评价：
填写表格：根据期初制定指标，填写年度实际完成情况。
总结报告：根据年度工作开展情况，撰写总结报告。
述职答辩：向评审领导对年度工作进行述职答辩。
完成情况汇总之后，怎样得出“秋后算账”的评价结果，又分几种情况：
领导定夺：下级员工的绩效等级完全由上级领导进行评价确定，在等级制明显的组织机构内使用较为频繁。
互相评价：团队内成员相互评价，认为“群众的眼睛是雪亮的”，上级领导在其中占据一定权重，规避由少数人评价而产生不公正的非议，体现民主集中特点。
第三方评价：对于有销售业绩类、财务费用类、产量单耗类、流量类等量化指标，往往由部门第三方部门提供客观数据核算与评价。
混合式评价：顾名思义，混合式评价会综合上述几种评价方式取长补短，根据不同层级或群体进行搭配组合进行评价。
评价的目的是为了“区分”，这就需要在员工的绩效等级上体现。一种方式是直接计算分数，通过分数换算为系数计算奖金，如销售类，计件类等。
无论“计划经济”时期还是“市场经济”时代；
对于绩效等级都有着区分，不是用汉字形容词描述“优秀/良好/合格/待改进”，就是用英文字母“S/A/B/C/D”代表；
最大的差别在于分类是否采用“强制分布”。
通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇掌舵时代，将绩效“强制分布”运用得大放异彩，并骄傲地称之为“活力曲线”。他认为组织规模大了，总有人浑水摸鱼、滥竽充数，将全部员工绩效等级分为“2/7/1或3/6/1”（好/中/差），表现好的给胡萝卜（激励），不好给大棒（淘汰），组织才能“流水不腐，户枢不蠹”，始终保持活力状态。
国内很多企业也都在绩效结果分类中运用了此种管理思想，但是推进不顺畅，主要表现在：前面的20%筛选不难，难就难在筛选出后10%，尤其在讲究人情和谐文化的组织内尤甚，这也是绩效管理员年底与各部门反复沟通的主要焦点。
管理者会说“我的团队员工都很努力，做得都很好，没有差的”，或是“这样做会影响团队氛围”，亦或是“如果硬要进行淘汰，补员能力可能还不如原来的员工”。于是乎，想着办法变通，安排员工“轮流坐庄”、只强制分布低级别员工、给员工相同评分、将已离职的员工拿来“凑数”等。
暂且不论“强制分布”手段的利弊，每种管理工具都有适合的条件和土壤，组织使用前要充分考虑量体裁衣。
☆痛点？
“秋后算账”的痛点主要体现在：
过程流于形式：过程繁琐冗长，貌似科学客观，但是耗时费力，结果却不尽人意。
结果讨价还价：对评价结果部门中讨价还价，上下级讨价还价，HR与部门讨价还价。未能有效应用：评价结果在激励中强度不够，资源可能用不少，但像撒胡椒面，无论是胡萝卜还是大棒。
一言蔽之，绩效结果未能有效“区分”。不能区分表面现象在考核，但是根源不在于考核，而是要追根溯源。绩效的本质其实并不复杂，很多场景复杂在于人为做了过多的无用功，造成方向跑偏。
绩效评价就是“做了什么，做成什么，价值贡献”，用通俗的语言表述，任正非说：所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。
“粮食”可以理解为显性的、经济效益产出，是短期的业绩；
“土地肥力”可以看做隐性的、战略性、中长期才能看到效果，但对组织有益的产出。
如果不投入增加土壤肥力，那么，粮食也无法长久取得丰收。但是“粮食”和“土地肥力”是什么，需要每个组织自己去定义，如何平衡二者之间的关系也要根据组织特点和发展阶段决定。
绩效管理的“四季”
若想要做好“秋后算账”，根源究竟在哪里？我们来分析下绩效管理的全过程，绩效管理的“四季”：
☆绩效管理的“春季”
“秋后算账”的源头来自春季的播种，也就是目标的设定。
“目标”看似简单，但实际上，定好目标是一门硬功夫，好的目标决定了成功的一半，目标决定组织行动的方向，牵引着资源投入。
组织大了，人多了，步调如何统一？依靠使命、愿景、战略，通俗来说“做什么，不做什么，做多大”。很多时候，往往花费大量精力迷失在“怎么做（How）”，而忽视了“为何而做的价值（Why）”
目标通常“公司-部门-员工”自上而下层层分解，形成支撑勾稽关系，当然这是理想状态下。难点在于：
如何做到公司层面“大目标”合理制定？如何确保部门“中目标”、个人的“小目标”是能够支撑“大目标”实现的？如何合理确定各项任务的完成标准？
前两个问题是回答如何选取指标（做什么），第三个问题是回答做到什么程度。业内已经有多种成熟的工具，帮助我们解决上述问题，要结合自身选择一套工具使用熟练。
BLM（BusinessLeadershipModel）业务领先模型，就是一种不错的战略解码工具。
企业存在价值在于满足目标市场的客户，以外部市场作为组织战略的出发点；
通过对宏观-行业-竞争环境分析与洞察，聚焦自己的战略焦点，优秀的战略应与竞争者区分。
“与其更好，不如不同”，通过差异化开辟新赛道，树立独特创新焦点，再设计能够落地的执行方案。
战略的关键是聚焦，因为组织资源都是有限的，只有聚焦才能“力出一孔”，少即是多（Lessismore）。通过战略解码找到组织的“关键成功要素”（对成功有直接促成逻辑关系的关键因素）。
执行方案落实到各业务条线，建议通过分析本组织的“价值链”来分解，明确为客户创造产品/服务的主价值链流程中关键要素和目标是什么，以及间接创造价值的支持性价值链流程的关键要素和目标是什么。
事在人为，战略规划再好，也需要组织和人去落地，过去国内企业对这方面认知度是不够的，很多战略落不了地不是规划有问题，而是组织和关键岗位的人存在问题。组织保障到位了，事情水到渠成，组织力强，即使战略差也能拉回来，但反之则可能一泻千里。
把关键任务落地，需要制定具体目标，这就需要考虑“指标”与“标准”。指标是聚焦做什么，标准是要做到什么程度。指标受行业、企业发展阶段影响，繁杂庞大，归纳来说分为几大类：
经营效益类指标重点战略类指标项目类指标流程操作类指标资源获取类指标客户服务类指标
指标不好选，标准更难定，总的来说标准从（数量/质量/成本/时间/满意度）几个方面综合搭配。
到底要做到什么程度？这也是经常考核者与被考核者讨价还价的地方，上级压高业绩标准，下属为了能够达成通常比较保守，于是乎成了“猫鼠游戏”。
做到什么程度没有标准答案，具体问题具体分析。可以从三个方面去思考：
与自己比：与自己过去对比发展趋势如何与对手比：与主要竞争对手相对发展趋势如何与行业比：与行业标准分位值相比处于何种位置
而且如果战略解码做到位，对于关键性的任务目标是有明确的底线标准，这就是明年为了取得整体成功，必须要打赢的仗。
做HR的都听说过指标库这个概念，笔者看来这个东西其实大而无当，费时费力，意义不是很大，像字典一样看似很全面，对刚工作的小白可以参考，除此之外用处不大。
☆OKR还是KPI？
绩效工具多种多样，但是无论何种考核，底层都脱离不开KPI（KeyPerformanceIndicator）关键绩效指标考核。
现在有种论调：KPI考核方法过时了。
笔者不是很认同此种观点，只要有人类存在，KPI就不会消失。因为KPI本质上体现的是“抓住主要矛盾和矛盾的主要方面”，资源有限情况下，抓不住关键重点，容易“眉毛胡子一把抓，捡芝麻丢西瓜”。
对于组织整体绩效来看，KPI就是围绕短期和中长期的“多产粮食和增加土壤肥力”的关键若干项任务，人财物等资源都要向这些最高优先级事项集中。
前几年有篇传播甚广哗众取宠的文章《是KPI毁了索尼》，文章陈述了一定事实，但断章取义。
KPI之所以用不好，大多情况是选取的指标根本就够不上Key（关键），而是用非关键、非战略强相关、容易完成的指标来滥竽充数。拿索尼的例子来说，创新性不足是为了绩效好看，所以做的大多是现在技术平台上容易的项目，较少尝试挑战性、前沿性的项目，根本上反映关键任务与组织战略脱节，成了组织内各部门绩效都很好，但是公司整体绩效不佳的“二层皮”。
还有种论调是OKR是先进的，用来替代KPI。对于此种观点，笔者只能一声叹息。没有理解绩效的本质，各种绩效方法是工具，工具是为了适应管理需要，是“术”与“道”的差异，不能本末倒置。
BSC平衡积分卡可以帮助组织单纯
